- 제목 : 틀려라, 트일 것이다
- 저자 : 김지안
- 읽은 기간 : 2026년 07월 26일 ~ 08월 7일 (주로 출퇴근 지하철에서 독서)
- 주요 내용 : 저자가 근무한 '스픽'의 조직문화인 로우 에고 프로페셔널리즘에 대한 소개와 생존 전략 그리고 실전 업무 스킬들이 담겨 있다. '진심으로 회사에서 즐겁게 일했군' 싶은 대목이 있었다. J커브의 성장기를 맛본 짜릿함이 더해졌기 때문일 것이라 생각한다.
- 책을 읽고 나서 나의 실천 : 리더의 뾰족한 질문에 대해 다시 돌아보게 되었다. 바로 눈 앞에 닥친 플랜을 실행하기 바빠 지난 프로젝트나 플랜의 리뷰를 제대로 하지 않고 나열식으로만 정리했는데 멤버들과 함께 리뷰 부터 개선해 보고자 한다.(이 다짐이 그저 다짐에 머무리지 말아야 할 텐데...)
도서관 산책 중 발견한 책이다. 도서관 산책은 얼마나 귀한 경험인가.
표지가 쨍한 파란색이라 눈에 띈데다 '유튜브 광고로도 수 없이 경험한 '스픽' 이미 알고 있던 브랜드였다.
회사명을 내세운 성공체험수기는 종종 읽어왔다. 특히 '크래프톤 웨이'를 읽자마자 공모가에 주식을 샀다가 남편으로부터 몇 년간 비난을 받기도 했다(주식앱을 켜보기도 싫다.) 이 책 역시 성공할 수 밖에 없는 이유가 몇 가지 나열되고, 창업자의 천재성에 대한 찬양 일색일까 싶었는데 몇 장 후루룩 넘기니 그런 책은 아니었다. 그래도 잘 되는 집은 다 이유가 있으니, 그 이유는 배워보자고!
스픽의 조직문화인 로우 에고 프로페셔널에 대한 소개와 생존 전략
1. 스픽이 제시하는 로우 에고는 단순히 자신을 낮추는 방식이 아니라, 자신의 한계를 벗어던지고 자유로워진 상태라고 한다.
즉, 내가 틀릴 수도 있다는 사실을 인정하는 사람.
2. 로우 에고 프로페셔널이 성공하려면 3가지가 필요함.
1) 긍정적인 호기심 2)문제 해결자 마인드셋 3)힘 빼기
3. 회의석상에서 질문은 공격이 아니고, 긍정적인 호기심에서 출발하는 것. 정확한 것을 찾기 위해 토론하지 않는다.
옳은 것을 찾기 위해 토론한다.
4. 목적 중심의 회의를 한다. 모든 내용은 사전에 공유하고 회의 참석자의 기대를 사전에 조율한다.
5. 비저빌리티visibility를 높여 일한다. 일이 어떻게 진행되는지, 한눈에 파악하기 쉽게 보고하고 공유한다.
6. 비저빌리티, 가시성을 높이기 위해 리뷰 제도를 적극 도입한다.
나 역시 '어쩌란 말인가'라는 질문을 할 때가 많다.
나부터 뾰족하게, 그리고 팀에서라도 리뷰를 촘촘하게 하는 구조를 만들어 봅시다!
밑줄 그은 구절
스픽의 인재상을 묻는 질문에 CEO 코너는 ‘로우 에고를 가진 사람’이라고 말하며 그것은 곧 ‘내가 틀릴 수도 있다는 사실을 인정하는 사람’이라고 정의했다. 코너의 말에 따르면 우리가 지금 하고 있는 일은 아무도 가보지 않은 길이기에 그 과정에서 틀리는 것은 성장하는 팀의 숙명이다. p31
일터나 일상에서 나만의 오답 노트를 만들어가며 쌓은 진짜 자신감이야말로 오랫동안 내 안에서 꺼지지 않는 연료로 작용한다. 물론 그 과정에서는 내가 틀렸음을 받아들여야만 하는 좌절된 순간도 반드시 찾아온다. 하지만 애초에 내가 틀릴 수도 있다는 전제를 가지고 일을 시작하면 상황이 달라진다. 그 순간을 ‘나의 실패’로 받아들이는 게 아니라 오히려 나의 보완할 점을 발견할 수 있는 감사한 순간으로 여기게 된다.(물론 마음은 쓰리지만 말이다.) p37
좋은 리더는 좋은 질문을 좋은 타이밍에 던져주는 사람이다. 실무자 입장에서 좋은 질문이란 고민의 방향성을 가리키고 있는 질문이다. 예를 들어 “3분기 마케팅은 어떻게 할거예요?”라는 질문에는 방향성이 없다. 반면에 “3분기에 어떻게 하면 스픽 앱을 설치하고서도 현재 스픽 앱을 사용하지 않은 유저가 한 번이라도 우리 앱을 사용해 보게 할 수 있을까요?”라는 질문에는 고민을 해나갈 방향이 있다.p61(나도 이런 질문을 자주 받는다. 어떻게 할 거에요? 매우 답답하다. 나라고 뾰족한 방법이 있나. 방향성을 고민하고 팀원에게 질문하기. 나 부터 숙지가 필요하다)
많은 사람이 매출이 안 나오면 퍼널의 어느 단계를 어떻게 고쳐야 할지 고민한다. 제품을 설명하는 상세 페이지에서 ‘장바구니 담기’가 많이 일어나지 않으면 상세 페이지를 더욱 매력적으로 개선하는 식이다. 하지만 이 퍼널이 우리에게 최선의 퍼널인지, 혹시 다른 퍼널은 없는지 한 발짝 떨어져서 고민하고 고쳐도 늦지 않다. p81
토론 주제 중 하나는 ‘우리가 다음 달에 기획하고 있는 프로모션을 통해 어떤 가설을 검증할 것이며, 검증된 가설을 내년 1월 성수기 프로모션에 어떻게 적용할 수 있는가?”였다. 실무진인 나는 이 주제를 보자마자 당장 다음 달 프로모션을 준비하느라 우리가 이 부분을 놓치고 있었음을 알아차렸다. 이 토론 덕분에 우리는 단순히 다음 달 프로모션을 준비하는 것에서 한 발짝 더 나아가 성수기인 1월 프로모션까지 미리 고려할 수 있었다. 단순히 내가 지난달에 한 일과 이번 달에 할 일을 공유하는 회의였다면 얻을 수 없는 시각이었다. p91 (우리팀만 해도 주로 한 일과 할 일을 공유하는 정도에 그치는 것 같다)
이번 주에 내가 했던 회의들을 돌아보면 그 효율이 총 한 시간에도 못 미치는 회의들이 많다. 자신의 업무 캘린더에 예정된 회의들을 나열하고 그것들의 목적과 방식을 정리해 보는 것만으로도 좋은 시작이 될 수 있다. ‘안하면 불안하니까’, ‘내가 입사하기 전부터 해왔으니까’라며 관성적으로 하는 회의를 줄이고, 나와 우리 조직을 더 좋은 결과로 이끌어줄 수 있는 회의와 그 방식들을 늘려가면 된다. p93
‘달이 커야 그 조작도 크다’라는 말이 위험한 이유는 우리가 세운 ‘달’이라는 목표를 다 달성하지 않아도 된다는 뉘앙스가 담겨 있기 때문이다. 스픽에서 목표를 세우는 원칙은 단순하다. 이 두 가지 원칙만 지켜도 이미 목표 설정의 절반은 성공한 셈이다.
- 목표는 달성하기 위해 세운다.
- 세운 목표는 반드시 달성한다.
p184
팀의 1순위 목표인 매출이 떨어지거나 목표 달성이 불확실한 상황에서 리더들은 흔히 이렇게 말한다. “매출이 떨어졌네요. 달성을 못할 것 같은데 어떡하죠? 어떻게 대응할건가요?” 팀원 입장에서는 내가 하루아침에 회사의 매출 현황을 반전시킬 수 있을 것 같지 않다. 리더에게도 없는 대응책이 팀원인 나에게 있을 리 없다. p222
- 가정과 추정을 토대로 시나리오 세우기
- 도전적인 목표
- 현실적인 목표
- 보수적인 목표
- 이렇게 잘 짜인 시나리오는 우리가 지금까지 해보지 않은 일이나 알지 못하는 영역으로 나아갈 수 있는 근거와 가능성을 열어줄 뿐 아니라 우리가 뛰어놀 수 있는 바운더리를 정해주는 역할을 한다. 그 바운더리 안에서 최대한 다양한 시나리오를 세우고 가정과 추론으로만 존재했던 값들을 실제 값으로 하나씩 채워갈 때, 우리는 안전한 실패와 위대한 도전을 동시에 쌓아갈 수 있다. p238
